De quoi parle-t-on ?
L’absentéisme a augmenté de plus de 25 % en France depuis 2019 (Malakoff Humanis, 2026). Derrière ce chiffre, il y a pour les managers une réalité très concrète : une charge à répartir dans l’urgence, une équipe à réorganiser, une date de retour parfois inconnue et, un jour, un collaborateur qu’il faut réaccueillir.
Dans les ateliers de codéveloppement que j’anime, environ une situation sur trois apportée par les managers touche à l’absentéisme et au retour au travail. Le sujet est sensible, et encore trop souvent traité à l’intuition. En tant que manager nous pouvons parfois se sentir démunis face à certaines situations.
Pourtant, un retour réussi ne doit rien au hasard. Il repose sur une idée simple, mais encore trop peu appliquée : le dialogue doit être maintenu de bout en bout, avant, pendant et après l’arrêt. Voici les enjeux, les repères et les bonnes pratiques à mettre en œuvre dès demain.
Un enjeu de santé, de performance et de cohésion d’équipe
Le dernier baromètre Absentéisme de Malakoff Humanis dresse un constat préoccupant :
- 4,3 % : le taux d’absentéisme en 2025, son plus haut niveau depuis 2019, soit +25,5 % en six ans (Malakoff Humanis, 2026).
- Chez les moins de 30 ans, ce sont surtout les arrêts qui se multiplient : 17,5 % ont eu au moins trois arrêts dans l’année (Malakoff Humanis, 2026).
- Chez les 55 ans et plus, ce sont les arrêts qui s’allongent : près de 40 jours en moyenne (Malakoff Humanis, 2026). Cela pose la question de la soutenabilité du travail jusqu’à la retraite.
- Les managers ne sont pas épargnés : 53 % se sont vu prescrire au moins un arrêt en 2025 (Malakoff Humanis, 2026).
- La santé mentale est devenue le premier motif des arrêts longs (37,8 % des arrêts de plus de 30 jours) et le deuxième motif toutes durées confondues (Malakoff Humanis, 2026).
- Et pourtant, 55 % des entreprises n’ont déployé aucune action sur l’absentéisme, et seuls 13 % des salariés en arrêt long ont bénéficié d’un retour progressif accompagné (Malakoff Humanis, 2026).
Ce dernier chiffre est le plus parlant : le réaccueil reste le parent pauvre de la gestion des absences.
Premier réflexe : chercher les causes racines
Un arrêt de travail n’a presque jamais une cause unique. C’est le plus souvent une accumulation : un rôle qui a changé, des zones de frottement avec un collègue, l’accumulation d’urgences de dernière minute, l’apparition d’un événement personnel. Comme une coupe qui se remplit, jusqu’au moment où elle déborde. L’Anact le rappelle : agir sur l’absentéisme, c’est d’abord agir sur ses causes dans l’organisation du travail (Anact).
Un arrêt doit donc « mettre la puce à l’oreille ». Si la personne revient dans les mêmes conditions, ce sera « même cause, même effet ». L’enjeu du manager est donc d’agir sur les problématiques rencontrées sur lesquelles il a la main (charge, autonomie, relations d’équipe) mais également selon la situation de solliciter la hiérarchie ou les membres de l’équipe RH.
Deux indicateurs méritent d’être suivis :
- L’évolution des arrêts de moins de 3 jours dans votre périmètre. Leur répétition annonce souvent des difficultés plus profondes.
- Les motifs récurrents à l’échelle de l’entreprise. Si, sur 30 arrêts, 15 évoquent la même difficulté (l’efficacité du reporting, par exemple), il s’agit là d’un chantier collectif, pas une affaire individuelle. Il y a un enjeu et un intérêt réel d’engager une méta analyse des raisons des prises d’arrêt lorsque c’est possible afin de construire une boucle d’amélioration continu des modes de fonctionnement.
La meilleure prévention reste la qualité de la relation que l’on installe avec chaque collaborateur et qui s’entretient à l’aide de points individuels réguliers (ce qui va, ce qui est difficile, ce qui aide). En collectif, l’organisation tous les trois mois d’une rétrospective en équipe pour discuter du climat d’équipe, des modes de travail, avec l’identification actions concrètes à mener permet d’anticiper au plus tôt l’apparition de difficultés plus profonde au sein de l’équipe. Le sens du travail compte aussi : plus un salarié trouve son travail intéressant, plus il est engagé et moins il s’arrête (Baromètre Absentéisme et engagement Ayming, 2021)
Une idée reçue à déconstruire : « il ne faut pas contacter un salarié en arrêt »
Ce message a beaucoup circulé dans les entreprises. Il mérite d’être nuancé. Ce qui favorise le retour et limite la rechute, c’est précisément le maintien du lien pendant l’absence.
En psychologie, pas de nouvelles, mauvaises nouvelles : le silence nourrit les scénarios catastrophes. Est-ce que je manque à mes collègues ? Le travail a-t-il continué sans moi ? Ai-je encore ma place ?
La règle d’or : s’il n’y a pas eu de rupture dans la relation, de petits messages ponctuels sans appeler de réponse. « On pense à toi » depuis la réunion d’équipe, un mot le jour de sa fête ou de son anniversaire, une communication sans appeler de réponse, ni de sollicitation sur un dossier et sans aucune forme de pression, simplement le signe que la personne fait toujours partie de l’équipe.
Le manager n’est pas seul
Le réaccueil est un travail pluridisciplinaire. Il mobilise le manager, les RH, le médecin du travail, les acteurs de la prévention, l’équipe et le collaborateur lui-même. Le cadre légal offre des jalons utiles :
- Le rendez-vous de liaison, proposé dès 30 jours d’arrêt. Il associe le service de prévention et de santé au travail et reste facultatif pour le salarié (Code du travail, art. L1226-1-3).
- La visite de pré-reprise avec le médecin du travail, pour anticiper d’éventuels aménagements de poste.
- La visite de reprise, obligatoire après 60 jours d’arrêt pour maladie non professionnelle (Code du travail, art. R4624-31).
Ces outils précieux ne remplacent pas le dialogue. Comme pour un entretien annuel, la grille ne doit jamais prendre le pas sur l’échange. Et quand une reprise est difficile, un réflexe simple : réunir les différents acteurs de la prévention autour de la table afin de réfléchir au meilleur accompagnement possible et croiser les avis est plus efficace que de multiplier les échanges bilatéraux entre les différents acteurs mais qui ne se croisent jamais.
Les bonnes pratiques à appliquer dès demain
Avant le départ (absence programmée). Le retour se prépare avant le départ. Un court entretien permet de demander à la personne comment elle souhaite que l’on communique pendant son absence. Certains préfèreront être tenus informés, d’autres préfèreront couper. On peut aussi déjà évoquer ce qui comptera pour elle au moment de son retour ce qui pourra déjà nous guider sur les actions d’accompagnement à mettre en place.
Pendant l’arrêt. Maintenez le lien sans appeler de réponse. Organisez une réunion flash de 15 minutes avec l’équipe pour réarbitrer la charge à chaud. Et commencez à préparer le ré-accueil sans attendre de connaître la date exacte du retour.
Au retour. Abordez le retour long comme une intégration : remise à niveau sur ce qui a changé (outils, process, dossiers), besoins de formation, appropriation progressive des missions. L’entretien de reprise est aussi le moment d’identifier les irritants à faire évoluer dans le poste. Pensez à poser des questions ouvertes plutôt que vouloir remplir votre grille d’entretien : Comment te sens-tu ? Quelles sont tes attentes pour cette reprise ?
Anticiper la progressivité. Une idée reçue tenace veut que la personne revienne « à 100% ». Après une absence longue, la fatigabilité est réelle, le rythme cognitif a changé et il faut retrouver sa place dans l’équipe. Même sans poste aménagé ni temps partiel thérapeutique, la reprise est toujours progressive. En parler à l’équipe évite bien des déceptions.
Préparer l’équipe. C’est le grand oublié du réaccueil. L’équipe a absorbé la charge, et elle n’est pas toujours en empathie vis-à-vis du collègue qui a été arrêté. Une manager me racontait que son équipe s’était indignée de voir sur les réseaux sociaux une collègue en arrêt pour dépression sortir le soir. Or sortir peut justement aider à aller mieux. Le rôle du manager est de recentrer l’équipe : non pas « pourquoi s’est-elle arrêtée ? », mais « comment allons-nous bien la réaccueillir ? ». Recueillez les perceptions avant le retour et définissez ensemble les conditions de succès. Un simple petit-déjeuner d’accueil où chacun raconte ce qui s’est passé depuis peut suffire à renouer le lien.
Respecter le secret médical sans s’y enfermer. En tant que manager, restez sur les faits observables et ne posez pas de diagnostic médical (« il est en burn-out ») : vous n’êtes ni médecin ni psychologue. Par rapport à la question du secret médical une question peut lever bien des non-dits : « Qu’est-ce que tu m’autorises à dire à l’équipe sur ta situation ? ». Enfin, ne questionnez pas la vie personnelle du collaborateur. S’il s’en ouvre à vous, accueillez-le, sans en faire un suivi.
Ne pas attendre l’arrêt long. Les jalons légaux concernent surtout les arrêts longs. À mon sens, un accompagnement structuré se justifie dès une semaine d’arrêt ou dès trois arrêts courts répétés, quelle que soit la nature de l’absence, congé maternité compris. Toute absence appelle un accompagnement au retour au travail.
En conclusion
Réussir un retour au travail prend du temps. Mais c’est du temps gagné ensuite : on favorise le maintien dans l’emploi, on limite les rechutes et on protège l’équipe. Maintenir le dialogue, préparer tôt, viser les causes racines, associer l’équipe et ne jamais rester seul : ce sont les cinq piliers d’un réaccueil réussi.
Jeanne COLLIN-VACHER
Fondatrice d’Ecosystème QVT, Psychologue du travail et des organisations
