Dans un contexte où les organisations vivent des transformations rapides, des réorganisations, parfois des PSE, la fonction RH se retrouve plus que jamais exposée. Entre nécessité de soutenir les salariés, d’accompagner les managers, de gérer l’impact opérationnel et humain des décisions, la pression s’accroit dans certaines organisations.
Or, les membres de la fonction RH sont des professionnels soumis à des exigences émotionnelles élevées, à des arbitrages complexes, parfois à la solitude décisionnelle ou dans l’inconfort des décisions prises. Prévenir les risques psychosociaux ne concerne donc pas uniquement les collaborateurs : elle commence aussi par prendre soin de ceux dont la fonction est d’accompagner les autres.
1. Une fonction au cœur des turbulences organisationnelles
Les études récentes et les expériences terrain issues de nos accompagnements présentent la même réalité : les périodes d’incertitude créent un cocktail de vulnérabilités au sein des organisations. On retrouve :
- une fréquence accrue des changements, génératrice d’insécurité et de perte de repère ;
- une montée des signaux faibles (arrêts courts, départs, irritabilité, isolement, tensions interpersonnelles…) ;
- un besoin renforcé de soutien social, de reconnaissance et de régulation collective ;
- des sollicitations accrues envers les RH, vus comme médiateurs, soutiens, conseillers et garants du climat social.
En période de transformation, la fonction RH devient un acteur stratégique, à la fois relais des décisions de la direction et point d’appui humain pour les équipes.
2. Comment rester à l’écoute… sans s’épuiser
Les RH jouent un rôle central dans la détection et le traitement des situations sensibles : baisse du moral, tensions relationnelles, détresse individuelle, suspicion de harcèlement, situations collectives dégradées, etc. Les recommandations et bonnes pratiques en la matière nous rappellent l’importance :
- d’une écoute active, sans jugement et impartiale ;
- d’un repérage précoce des signaux faibles ;
- de la capacité à mener des entretiens structurés, même si émotionnellement exigeants ;
- d’une posture professionnelle claire : empathique mais pas thérapeutique, il est nécessaire d’accompagner sans se substituer aux autres acteurs de la prévention.
Pour autant, cette forte disponibilité peut conduire à une fatigue émotionnelle, un sentiment de débordement ou de culpabilité, voire à une épuisement professionnel.
Il est donc essentiel de ne pas confondre écoute et prise en charge totale, et de s’appuyer sur les autres acteurs et professionnels de la prévention : managers, service de santé au travail, CSE/CSSCT, soutien externe, réseau interne des référents RPS, etc.
3. Anticiper les risques pour réduire l’impact humain
Les retours de nos accompagnement indiquent que les organisations qui traversent le mieux les périodes de changement sont celles qui anticipent, plutôt que celles qui réagissent dans l’urgence.
Cela passe notamment par :
✔ Un diagnostic systématique des facteurs de risques en cas de transformation
Charge de travail, clarté des rôles, conflits de valeurs, exigences émotionnelles, qualité des relations… Les analyses de RPS et les études d’impact humains lors de projet de changement permettent d’identifier les zones sensibles et d’agir en amont, tant sur la cible que sur la conduite du projet.
✔ Une communication transparente et structurée
Les incertitudes sont plus délétères que les mauvaises nouvelles. La direction, les RH et les managers jouent un rôle clé pour donner du sens, partager les étapes clés et clarifier les marges de manœuvre de chacun en période de transformation.
✔ Une préparation des managers
Les managers sont souvent les premiers relais du ressenti des équipes. Nos retours d’expérience soulignent l’importance de :
- Anticiper le transfert de charge pour mieux réguler la charge de travail et surtout de traiter les situations de surcharge ;
- reconnaître les efforts, encore davantage dans les périodes de turbulences ;
- soutenir les équipes impactés par des transformations sans juger le ressenti et le vécu au travail ;
- éviter certaines erreurs notamment de minimiser, rationaliser trop vite, ignorer les remontés de difficultés ou de signaux faibles.
✔ Une gouvernance claire des situations critiques
Savoir qui fait quoi, comment prioriser, quelles ressources mobiliser, quels seuils d’alerte, quelles procédures (entretiens, signalements, orientation vers les acteurs internes/externes). La fonction RH doit davantage cadrer et clarifier le rôle de chacun dans ces périodes d’incertitude.
4. Prendre soin de soi : un acte professionnel, pas du superflu
Tous les professionnels de l’accompagnement et du soin sont sensibilisés à ce principe de prévention : pour prendre soin des autres il faut déjà prendre soin de soi. La prévention des RPS passe donc d’abord par les RH, et pour cela il est nécessaire de :
- poser des limites à son rôle ;
- partager la charge émotionnelle en équipe RH ;
- s’autoriser à demander du soutien ;
- s’appuyer sur des outils d’analyse, de régulation et de priorisation ;
- disposer de temps de supervision ou d’échanges entre pairs ;
- Maintenir voire renforcer ses temps de récupération.
Comme pour les managers, être exposé à la souffrance au travail nécessite des ressources, du recul, et une hygiène professionnelle régulière et dans la durée.
5. Ce que votre organisation peut mettre en place dès aujourd’hui
Voici quelques mesures concrètes et immédiatement activables :
Pour soutenir les RH
- Définir au niveau de la direction générale un plan structuré en matière d’accompagnement des équipes en contexte de changement
- Former et outiller les équipes RH autour des sujets en lien avec la prévention des RPS (accompagnement individuel de situations complexes, intervention au sein d’un collectif en difficultés, traitement des remontées harcèlement notamment)
- Organiser des espaces d’échanges et de partage de pratiques autour des situations rencontrées (type co-développement).
- Définir des “seuils/niveaux d’alerte RH” et formaliser la montée en charge.
- Mettre en place un binôme ou réseau interne pour penser collectivement les situations sensibles.
- Proposer des entretiens de supervision en individuel à la demande des membres de l’équipe RH
Pour renforcer l’anticipation
- Mettre à jour régulièrement la cartographie des risques.
- Utiliser des grilles d’analyse RPS et d’entretien structurées.
- Intégrer un point RPS dans les revues managériales ou dans les CODIR en période sensible.
Pour préserver la santé globale de l’organisation
- Former les managers aux bonnes pratiques d’accompagnement en contexte d’incertitude et de changements.
- Structurer un plan de communication clair, progressif et transparent.
- Renforcer la coopération RH – managers – SST – CSE en mettant par exemple en place un comité de pilotage pluridisciplinaire.
Conclusion : prendre soin de celles et ceux qui prennent soin des autres
La fonction RH est un acteur clé de stabilité sur le plan humain et organisationnel. Dans les périodes où l’avenir semble incertain, son rôle est décisif.
Prévenir l’épuisement des membres de la fonction RH, c’est clarifier et renforcer leur cadre d’intervention, anticiper les crises et mieux réguler les tensions. Cela devient non seulement un enjeu de santé, mais aussi un levier stratégique pour maintenir la performance, la confiance et la cohésion au sein des équipes.
Parce qu’une organisation qui va bien, c’est aussi une fonction RH qui soutient les équipes dans l’incertitude.
Lionel Bravi, Psychologue du travail et des organisations
Consultant Écosystème QVT