La gestion de la charge de travail, un enjeu de santé et de performance

De quoi parle-t-on ?

Lorsque nous évoquons la charge de travail, il est commun de la définir comme une somme d’activités à réaliser dans un temps imparti. Cette définition est partielle et exclue plusieurs composantes.

Selon le modèle ANACT i, la charge de travail intègre trois dimensions : la charge prescrite, la charge réelle et la charge vécue. La charge prescrite, correspond à ce que l’on demande à un travailleur de faire, que ce soit de manière formelle ou informelle. Il peut s’agir des consignes, des procédures à respecter, des activités mentionnées au sein de la fiche de poste mais également des moyens mis à disposition. Dans toutes les situations de travail, nous rencontrons également un certain nombre d’aléas (outils dysfonctionnels, inertie liée à l’interdépendance avec d’autres services, perte de temps liée à des demandes peu claires…) mais aussi des situations de travail non quantifiées (aide de collègues qui en ont besoin, réalisation d’autres tâches pour pallier des absences, adaptation des procédures complexes). La charge de travail réelle représente la charge prescrite ainsi que l’ensemble de ces aléas et impondérables. Une troisième dimension de la charge vient s’ajouter aux deux précédentes, il s’agit de la charge « vécue » ou « ressentie » qui dépend de paramètres subjectifs (intérêt pour la tâche, conflits éthiques, ressources psychologiques disponibles, sentiment de soutien).

La charge de travail pourrait être résumée par ce que l’on demande, comment on la vit avec quel appui et quels moyens. Il s’agit d’un sujet émergent et incontournable tant en matière de santé au travail qu’en matière de performance opérationnelle.

Lorsque l’équilibre se rompt entre les exigences imposées par l’environnement et les ressources disponibles, le risque de trouble psychosocial augmente (épuisement professionnel, désengagement, conflits interpersonnels).

Selon le baromètre MGEN (2025) ii, sur la charge mentale des actifs, 71% des actifs se sentent concernés par une charge mentale élevée dans leur vie professionnelle et la proportion atteint même 82% des managers. Dans les métiers par exemple du soin, la charge de travail quantitative vient également percuter le sens du travail et peut générer un conflit éthique.

Méthodologie d’actions

Actions au niveau de l’entreprise

Il nous faut tout d’abord souligner les obligations légales qui incombent à l’employeur qu’il s’agisse de mesurer le temps de travail et les temps de repos, d’évaluer et prévenir les risques psychosociaux dont l’intensité et le temps de travail iii sont un des facteurs de risques à évaluer iv. Ainsi, une évaluation de la charge peut être engagée dans une logique de prévention et d’amélioration continue mais également dans le cadre d’un changement impactant l’activité afin de répondre au cadre règlementaire, ou encore en cas de difficultés, d’alertes individuelles et/ou collectives v. Cette dernière se déroulera en trois temps : il conviendra d’abord d’identifier les enjeux, les objectifs et le périmètre de la démarche, puis de cartographier les facteurs de risques et les systèmes/espaces de régulation de la charge prescrite/réelle/vécue et enfin de mettre en place des actions pour mieux comprendre les différentes contraintes pour mieux les maitriser ou les réguler. Il peut s’agir par exemple, de veiller à la clarté des rôles, des consignes, des responsabilités, de monitorer la charge de travail et de veiller à l’adéquation moyens/ressources ou encore de réaliser des points réguliers d’équipe afin de s’assurer de la bonne répartition de la charge.

Actions au niveau du manager

Au niveau des managers, ces derniers ont également un rôle central dans l’évaluation et la régulation de la charge de travail. Il est intournable de les former sur ce sujet afin d’éviter deux écueils : la tentation de vouloir aller trop vite dans la proposition de solutions en ne prenant en compte que la charge prescrite et en faisant preuve de maladresse vis-à-vis de la charge vécue. Face à la charge de travail, le manager dispose de trois missions :

En l’absence de signaux, il s’agira de suivre les indicateurs (suivi des compteurs temps de travail/repos) et être dans l’anticipation et la prévention : il peut réaliser un suivi régulier de la charge de travail lors des bilatérales et lors de rituels d’équipe et être dans l’amélioration continue des modes de fonctionnement et de gestion de charge.

En présence de signaux, il peut analyser l’écart entre la charge prescrite, réelle, vécue et ouvrir l’échange en entretien via une grille d’évaluation ou en proposant un questionnaire d’auto-évaluation de la charge.

En instaurant des bonnes pratiques par exemple en faisant respecter les temps de pause, en instaurant un climat de sécurité psychologique, ou encore en définissant la qualité attendue du travail

Actions au niveau individuel

Au niveau individuel, il existe également des outils visant à se préserver de la surcharge cognitive et permettant de gérer son énergie tout au long de la journée : respecter ses rythmes biologiques, vider sa mémoire de travail via une to do list, définir des plages de continuité et d’unicité pour favoriser la concentration sur des tâches importantes. Chacun peut également utiliser des bonnes pratiques pour se préserver de la charge émotionnelle (pendre conscience et dépasser ses pensées stressantes, prendre du recul dans le temps et l’espace et pratiquez des activités permettant d’activer les hormones du bien être…)

Avis d’expert : les conditions de réussite d’une démarche de prévention la charge de travail

Les conditions de succès d’une démarche d’évaluation et de régulation de la charge de travail reposent sur une logique de co-construction intégrant à la fois la volonté managériale, l’engagement visible et concret de la direction, et les bonnes pratiques individuelles et d’équipe. Ce plan actions doit être simple, suivi et adapter dans le temps dans une logique d’amélioration continue et dans l’anticipation de fluctuation d’activités. A l’inverse, attendre que les problèmes se présentent et agir uniquement en situation de crise ou se limiter uniquement à une logique individuelle en passant à côté des causes organisationnelles sont les pièges à éviter.

Marjorie Jeanne, Psychologue du travail et des organisations
Partenaire Écosystème QVT